双辽市资讯门户

国内更专业
织梦模板下载站

没有核心竞争力的企业能走多远

  文/杨佩昌   中国智慧工程研究会副会长兼中德职业教育工作委员会理事长

  美团CEO王兴先生在接受《财经》记者采访时谈到企业多元化和专业化的问题,再次掀起了两者孰优孰劣的争论。

  王兴先生为自己的多元化路线辩解。他认为在科技革命的前半段,因为风险非常大,所以需要小团队去探索,但到了后半段红利变小,整合成为释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

没有核心竞争力的企业能走多远

  专业化公司具有鲜明特征

  提起大众、奔驰、宝马,大家都知道,这是汽车制造厂家;巴斯夫是化工企业;拜耳是生物和制药;克虏伯是钢铁制造,就连产品种类和数量繁多的西门子也有一个鲜明的辨识标签:电器设备。

  大企业如此,中小型企业也不例外。德国370万家企业中,隐藏着一批极具核心竞争力的中小型企业。它们的产品质量精良,具有说一不二的定价权,在全球某一领域占有最高的市场占有率,是该细分领域的王者。关键是还不愁客户,能实现几十甚至上百年稳定运营,是非常健康而优质的企业。

  这些成功的中小型企业,一般只生产一种或几种产品,然后把产品质量做到极致。它们之所以能够成为行业第一名,“高度专业性”是核心。为了能向客户提供优质产品,大都选择专业化路线,专注于市场的细分领域,在其价值链上的各个环节深度发展。它们并不追求占据整个行业或全产业链,而只是生产单一的专业产品,创造独特的技术流程,把产品做精造绝。

  保持产品优势需要工匠精神

  德国经营者深知,企业要想保持产品的优势,离不开不断创新和执着的工匠精神。创新需要庞大的财力支撑,这一点,德国企业毫不含糊。德国企业的研发费用一般占总成本支出的15%,有的甚至高达30%。如果企业实行多元化战略,研发费用就只能蜻蜓点水,难以对某一产品的研发形成有针对性的集中投入。企业的创新当然离不开脑洞大开的创意,但创意的背后却是扎实的工艺技术和流程,工艺技术和流程的土壤离不开执着的工匠精神,而工匠精神的载体却是一个个活生生的技工。如果企业发展战略过于多元,根本就无法体现出技工专业化的优势。

  由于德国企业采取的专业化战略,导致某一类型产品在国内市场过于狭窄,因此不得不进行全球化纵深发展,努力向外扩展,把产品推向国际市场,从而也造就了一个个雄踞世界市场的“隐形冠军”企业。

  例如,1928 年创办的Wanzel公司是全球最大的购物及行李手推车生产商,远销世界130多个国家;Otto Bock公司生产的高科技假肢体占领了全球市场的一半,把产品销售到50个国家。

没有核心竞争力的企业能走多远

  专业公司多元化是有边界的

  反过来,随着全球化的深入,给专业型企业提供了更多的空间和发展机会。全球化的特质之一是社会分工更为明晰、协作生产成为必然。即便是超大型的国际化企业也不可能生产所有的零部件,因为大企业做小零件不见得有优势,反而是中小企业更胜一筹。因此,越是全球化发展,中小企业便会越有机会从全球分工、协作中受益。中小企业通过配套、做好专业化的事情,获得了稳定的市场份额、确立了自己在细分市场的准确位置。

  其实,德国企业也并不完全拒绝多元化,但他们的多元化是有边界的。多元化首先要立足于某一拳头产品,使其站稳市场、赢得市场,然后才开始考虑多元化。卡尔·贝可公司算是多元化走得较远的德国企业,他们生产三百多种产品,为不同的企业量身定做,但这些产品都有一个共同的名字:润滑油。有些企业即便在原产品没有更大的生存空间、必须选择新产品新项目的情况下,他们也会走稳健之路——尽量留在自己熟悉或相对熟悉的领域,不会刚做完餐饮点评就跨入打车。实质上,德国企业这种“多元化”并不算真正意义上的多元,也还是专业化的延伸,亦即“不继续本业,又不脱离本行”。

  关于企业“多元化”还是“专业化”的争论,从另外一个角度上看,其实也是“做大”还是“做强”的问题。“做大”可以是一个激励口号,但不能当真。如果“做大”真正成为发展战略,那么该企业可能就是凶多吉少。战略的精髓在于选择,企业家在诱惑面前必须做出痛苦而果断的取舍。(此文有删节)

提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

猜你喜欢 无相关信息

没有核心竞争力的企业能走多远

找合伙人比商业模式重要得多

辞别贾跃亭的酷派还有希望吗

致CEO的一封公开信:停止傲慢 保持饥渴

亚马逊怎样靠数据赚钱

我们所经历的艰难,就是为商家想出最好的办法

一个创业公司的倒下:在主动型和被动型消费者之间找

坐拥500万用户音乐网站的死亡:音乐产业缺乏正向循

分享:

评论